De wereld van werken verandert in snel tempo. Werden vroeger veelal langdurige dienstverbanden aangegaan, tegenwoordig worden de gouden horloges bij 25-jarig dienstverband nog maar hoogst zelden uitgereikt. In deze tijd van steeds sneller wordende informatietechnologie en toenemende globalisering, lijkt de opkomst en teloorgang van relaties ook steeds sneller te gaan. Uit recent onderzoek blijkt dat van de bedrijven die in 1937 in de S&P 500 voorkwamen, de gemiddelde levensduur 75 jaar was. Bij recent onderzoek bleek dit getal gedaald naar 15 jaar. Dit betekent dat veel van de bedrijven waar we vandaag in dienst treden, misschien zelfs de 15 jaar niet halen. Laat staan dat we er 25 jaar zullen werken.

De hele arbeidsmarkt wordt dus steeds dynamischer. Waar het vroeger een groot probleem was om het dienstverband te beëindigen (ontslagen te worden), is de voorspelbare toekomst nu dat dit ons allen meerdere malen in ons leven gaat overkomen. Daarnaast wordt de wereld steeds meer gedomineerd door informatietechnologie, waardoor verbindingen steeds sneller en transparanter gelegd, maar ook verbroken kunnen worden. Risico’s van fragmentatie en vereenzaming voor diegenen die het niet lukt om een stevige regie over al deze nieuwe communicatiekanalen te krijgen, liggen op de loer. Het omgaan met deze nieuwe situaties vereist van ons nieuwe vaardigheden. In haar boek The shift, the future of work is already here stelt schrijfster Lynda Gratton dat we in de nabije toekomst – of als we de titel goed lezen, eigenlijk nu al – een aantal bewegingen zullen moeten maken.

Ten eerste stelt zij dat de generalisten onder ons het steeds moeilijker zullen krijgen. Organisaties zullen steeds platter worden en meer en meer gaan bestaan uit zelf organiserende verbanden die bepaalde doelen nastreven. Om aan zo’n verband effectief deel te nemen, is het nodig om op dat gebied echt toegevoegde waarde te hebben. Vakkennis en ervaring gaan daarin weer een steeds grotere rol spelen. Succesvol zullen volgens Gratton diegenen zijn, die bereid zijn de uren te maken om zich te specialiseren in hun vakgebied en meesterschap te verkrijgen. Malcom Galdwell vertelt ons in het boek Outliers dat het tussen de 5.000 en 10.000 uur oefenen kost om meesterschap te bereiken. In een snel veranderende wereld zal het volgens Gratton echter niet voldoende zijn om meesterschap te bereiken. Sommige van onze vaardigheden zullen na enige tijd verouderen. We zullen dan ook bereid moeten zijn ons telkens nieuwe vaardigheden eigen te maken. Een tweede stap die we moeten maken, is die van geïsoleerde concurrent, naar innovatieve verbinder. Iemand die steeds op zoek is naar nieuwe allianties om samen waarde te kunnen leveren in de wereld. En tot slot moeten we als effectieve aardbewoner schuiven van een gulzige consument naar een gepassioneerde producent. Iemand die steeds actief op zoek is naar de bijdrage die hij of zij kan leveren in de gemeenschappen waar we actief zijn.

Kortom, het is tijd om onze eigen huidige werkgewoonten op deze gebieden eens onder de loep te nemen. In hoeverre zijn wij klaar voor de nieuwe wereld van werken? Welke vaardigheden zouden we verder kunnen ontwikkelen? Wat is er nú nodig om mee aan de gang te gaan? Eén ding is duidelijk: de tijd van ‘business as usual’ is definitief voorbij. De nieuwe wereld is al verouderd voor hij gewoon is geworden.

Onze André Kuipers bevindt zich in het ISS ruimtestation. Intermediair wijdde onlangs een artikel aan de problemen waar hij en zijn collega’s mee te maken kunnen krijgen. Een weggezweefde schroef die onvindbaar is totdat ineens ergens kortsluiting ontstaat, dat is lastig. Maar kortsluitingen tussen de astronauten onderling of doorbrandverschijnselen bij een individueel bemanningslid, ook dat moet voorkomen worden.

Het uitzicht vanuit ISS is onvergetelijk indrukwekkend. En gewichtsloosheid schijnt ook een unieke ervaring te zijn. Maar al met al doen deze zaken niets af aan het feit dat leven aan boord van ISS overeenkomsten heeft met dienst doen aan boord van een onderzeeër. Stress, ruzie, teruggetrokkenheid en depressie zijn geen onbekende verschijnselen daar boven de dampkring. Een belangrijke oorzaak is bekend: de twaalfurige werkdag van astronauten is opgedeeld in eenheden van 5 minuten. Vroeg of laat gaat zo’n strak verwachtings- en verantwoordingspatroon schuren. Dat je de vorige dag nog een orkaan van bovenaf hebt kunnen zien, maakt even minder uit.

Begeleiding en balans
Begeleiding vanaf de aarde zorgt ervoor dat de balans tussen persoonlijke energie en prestatie op orde blijft. Die begeleiding is in handen van ervaren ruimtevoorgangers. Maar ondertussen wordt er al gewerkt aan een digitale begeleider voor het werk-/leefprogramma van de astronauten. Zo’n begeleider annex takenplanner is nuttig in een ruimtestation op de maan. Want gesprekken vanaf de maan met een begeleider op aarde verlopen stroef: het radiosignaal doet er te lang over om een natuurlijk gesprek te hebben. Het is interessant waar die digitale begeleider in de toekomst allemaal op gaat letten: de stemming van de astronaut, de bereidheid tot samenwerken, de irritatiegraad per collega en de persoonlijke voorkeuren. Bijvoorbeeld eerst de lastige klussen doen en dan de makkelijke. Of juist andersom.

Mens centraal
De digitale werkbegeleider komt aan zijn informatie door het individueel afnemen van psychologische tests, door metingen van hartslag en huidweerstand, herkenning van gezichtsuitdrukkingen en spraakanalyse. Het is dus een spiegel die persoonlijk planningsadvies geeft aan degene die erin kijkt. De gedachte aan zo’n geautomatiseerd systeem zullen sommige mensen snel associëren met koele science fiction en daarom verwerpen. Maar ik ben ervoor dat deze techniek een kans krijgt om getest en verbeterd te worden. En wel om twee redenen. Deze techniek zet de mens centraal, mét al diens natuurlijke eigenschappen en beperkingen. En veroordelen doet het apparaat ook niet. Vergelijk dat eens met een baas die van een andere planeet komt.

Het Nieuwe Werken vraagt om een herinrichting van de ruimte waarin medewerkers actief zijn. Ik werd getroffen door een boodschap van Adrianne Jonquière-Breure. Haar academisch verleden is gerelateerd aan de functies van behuizing en omgeving. In het werkzame leven is zij onder meer lector huisvestingsmanagement aan de Hogeschool Utrecht.

Op dezelfde internetpagina waarop gemeld wordt dat “Open kantoren slecht zijn voor het brein” wordt aandacht gegeven aan een interview dat het blad Facility Management Magazine had met Adrianne Jonquière-Breure. Je verwacht dat er een analyse komt van factoren die van belang zijn bij de huisvesting in het HNW-tijdperk. Wat is de optimale inrichting van een kantoorwerkplek, wat speelt er bij de werkplek thuis? Maar nee, er komt iets anders. Namelijk een visie die verder gaat.

Herinrichting van de “bovenkamer”
Adrianne Jonquière-Breure constateert dat HNW een containerbegrip is, waarin allerlei veranderingen worden ondergebracht. De een reageert op HNW met : “Krijg ik nou een iPad?” De ander begint over de flexplekken op kantoor. Gevraagd naar wat voor haar de kern is van HNW, komt er geen technisch antwoord maar dit: “meer werken op basis van vertrouwen en de verantwoordelijkheid neerleggen waar die hoort, bij de medewerker”. Oftewel, de belangrijkste herinrichting in het kader van HNW moet plaatsvinden in de “bovenkamer”. Wiens bovenkamer? Die van de manager. Of die van de medewerker?

Verantwoordelijkheid pakken
Vaak is al de boodschap gehoord dat de manager moet leren loslaten, de medewerkers serieus moet nemen en hun verantwoordelijkheden moet geven. Inclusief het zelf oplossen van de problemen. Adrianne Jonquière-Breure legt nog een extra laagje verantwoordelijkheid bij de medewerker. Zij moeten zelf de verantwoordelijkheid pakken. Niet wachten tot de leidinggevende er klaar voor is. Veranderen als organisatie is iets wat je samen doet. Als de leidinggevende zijn of haar voorbeeldfunctie niet voldoende invult, dan heb je als medewerker nog steeds de verantwoordelijkheid om te gaan voor het gezamenlijke resultaat. Voor deze visie valt het een en ander te zeggen. Maar onze evolutionaire erfenis –zeg maar de apenrots– zal niet van harte meehelpen aan de verwezenlijking ervan.

Klaar met HNW?
De taak van de leider waarmaken, dat levert risico’s op. Onder andere de verdenking dat men zelf ambities heeft voor de positie van leider. Vraagt Adrianne Jonquière-Breure dus niet te veel van de medewerker? Men kan deze vraag beantwoorden met ja. En dan zijn we klaar. Ook klaar met HNW. Maar we kunnen ook kijken naar bestaande organisaties die “lak hebben aan de evolutie”. Daar krijgen leidinggevenden regelmatig het goede voorbeeld van hun medewerkers en toch staat hun leiderschap er niet ter discussie. Wat voor een organisaties zijn dit? Het zijn werkgemeenschapen waar mensen gefocust zijn op waarden en waar men richtlijnen beschouwt als hulpmiddelen. De overgang naar HNW zal hier geen bijzondere hindernissen ontmoeten. Grotere verantwoordelijkheid gaat hier samen met groeiend resultaat.

Ik zie uit naar een vruchtbaar 2012, waarin er met inzet van CiEP steeds meer van dit soort organisaties bijkomen.

We leven in een tijdperk waarin het verspreiden van informatie enorm gemakkelijk is geworden. Met slechts één druk op de knop kunnen wij ons hele adresboek een e-mail sturen. Bijlagen worden met hetzelfde gemak toegevoegd aan onze mails. De stroom van informatie die op ons afkomt, wordt alleen maar groter en niet kleiner.

Hoe moeten we dat allemaal verwerken?
Herken je dit bij jezelf of bij elkaar? Hoe herkenbaar is een werkomgeving die gekenmerkt wordt door overvolle agenda’s, hoge werkdruk, veel ‘ad hoc’ en interrupties en een voortdurend toenemende stroom (elektronische) informatie?

Het is ‘druk, druk, druk’ en je probeert je best te doen om alle informatie te verwerken en je hoofd boven water te houden. Soms lijkt het wel alsof je de stroom van informatie niet kunt bijhouden. Het lijkt dan bijna vanzelfsprekend om een tandje bij te schakelen, iets eerder te beginnen of de mailtjes dan maar thuis te verwerken. Er ontstaat een gevoel van geleefd worden door de e-mail, door omstandigheden, door informatie en door iedereen die continu een beroep op je doet.

Kunnen we het tij nog keren?
Bij de meeste bedrijven ondervinden werknemers in toenemende mate hinder van de grote hoeveelheid e-mailverkeer. Het aantal e-mails dat wijzelf en onze collega’s gemiddeld per dag binnenkrijgen, neemt alleen maar toe. Wat eens een efficiënte vorm van communicatie was, dreigt te veranderen in een procesvertragend medium en een bron van werkdruk en irritatie. Je kunt soms niet anders dan slaafs je inbox volgen en proberen het tij te keren in een verwoede poging om de mailtjes van je af te werken.

Er zijn ook mensen die het oplossen door net te doen of het er niet is, de e-mail te negeren en niet te beantwoorden, met alle frustratie van dien bij degenen die op een antwoord rekenen. Gebrek aan kennis en vaardigheden, het gebrek aan bereidheid om gericht op de werkplek zelf te scholen en het ontbreken van visie en beleid met betrekking tot dit relatief nieuwe communicatiemiddel zijn de hoofdoorzaken.

Enkele harde cijfers
Uit onderzoek is het volgende gebleken:

• 90% van de werknemers is afhankelijk van de computer.
• 40% zegt lastig te kunnen werken als het netwerk uitvalt.
• 30% zegt niet meer zonder digitale informatie-uitwisseling te kunnen.
• 320 uur is elke medewerker jaarlijks gemiddeld kwijt door inefficiënt e-mailgebruik.
• 5000 euro is het bedrag dat een werkgever hiervoor per jaar per werknemer kwijt is.

Dit zijn feitelijke en meetbare cijfers, maar hoeveel het ons kost aan werkplezier, energie of het gevoel te kunnen werken met overzicht en regie? Het voelbare aspect is veel lastiger in tijd of geld uit te drukken, maar is op persoonlijk niveau wel datgene wat het meest telt.

CiEP kan hier een enorme positieve ondersteuning bieden, zodat het óók werkt op voelbaar niveau!

De laatste maand van het jaar is per definitie voor veel mensen een drukke periode, zowel op het werk als thuis. December is bij uitstek ook de maand van tradities: Sinterklaas is inmiddels weer terug in Spanje, maar kerstmis staat alweer voor de deur. Inclusief het inkopen van cadeaus en kerstdiners met familie en vrienden. En niet lang daarna volgt de jaarwisseling met oliebollen, vuurwerk en alle goede voornemens voor 2012. Op het werk moeten er in deze tijd vaak nog rapporten geschreven worden, het boekjaar afgesloten en jaargesprekken gevoerd. De tijd daarvoor is echter beperkt. Door de feestdagen en vakanties is er namelijk minder werktijd beschikbaar om dit allemaal uit te voeren.

Voornemens
Ook dit jaar weer zie ik veel mensen die nog zo’n ‘eindejaars’-traditie in ere houden. Steevast nemen zij zich voor om tijdens de kerstvakantie meer te doen dan zij ook ECHT kunnen doen. Of dat nu thuis is of op het werk. Bijvoorbeeld tijdens de kerstvakantie uitstapjes maken met de kinderen, de studeerkamer opruimen, gaan winkelen met die vriendin, een bezoekje brengen aan de sportschool… Of tussen kerst en oud & nieuw eens even lekker die achterstand wegwerken. “Je zult wel niet veel gestoord worden, want de meeste collega’s zijn met vakantie.” Dat je daardoor werk moet overnemen en tevens aanspreekpunt bent voor allerlei vragen en je daardoor net zo druk bent als anders, dat vergeten we dan vaak. Per definitie zijn wij mensen veel te optimistisch wanneer het op plannen aankomt.

Wat kun je doen?
Denk eens na: wanneer ben je tevreden? Meestal is dat als we hebben kunnen doen wat wij van plan waren. Maak dus eens een lijstje van je wat je allemaal van plan bent om te doen. Kijk er nog eens naar. Is het realistisch dat je al deze zaken ook echt kunt afwerken? Meestal wordt een planning pas haalbaar, als je het aantal activiteiten deelt door twee, omdat we vaak geneigd zijn de tijd die we nodig hebben te onderschatten.

Het bovenstaande strategiekwadrant helpt je om te plannen. Ook in deze hectische decembermaand. In welk kwadrant bevinden zich de door jou voorgenomen activiteiten? Besef dat de meeste van de klussen die wij ons voornemen om te doen, maar waar het nooit van komt, zich in het tweede kwadrant bevinden. Omdat er altijd dingen te doen zijn die dringend zijn. Ik hoop dat het je helpt om dit jaar met een voldaan gevoel af te sluiten.

Maar bovenal wens je ik je fijne kerstdagen en een goed 2012!

Knechtkwaak betekent zoveel als: gemor van personeel. Niet iedereen kan het zich permitteren om zo’n titel boven zijn column te zetten. Ik ook niet. Het is dan ook een citaat.

De bepaald niet ongeestige Paul Verburgt begon dit najaar een column met “Knechtkwaak”. Verburgt stelt –althans in die column– dat we klachten van medewerkers moeten zien als “achtergrondmuziek”. Hij geeft een lijst van aloude deuntjes waardoor managers zich niet van de wijs moeten laten brengen. In de lijst is onder meer opgenomen:

· Steek hier je kop boven het maaiveld en hakken ze ‘m er af!
· Ze hebben geen besef van wat hier speelt!
· Communiceren kunnen ze hier natuurlijk ook niet!
· Vind je het gek dat iedereen solliciteert!
· Die komt nooit op de werkvloer!
· Dacht je dat ze dit interesseert? Mooi niet dus!
· Ooit een manager gezien die naar ons luistert?

Natuur verandert niet
Laten we het maar toegeven: de zinsneden komen menigeen bekend voor. Managers en medewerkers. Tja, als het zo herkenbaar is en de mensen gaan toch elke dag naar hun werk, dan zal het met de ernst van de onvrede ook wel meevallen. Geklaag is de mens eigen. Stoom afblazen, het hoort erbij. Volgens de columnist hoeft een manager daarom niet aan de noodzaak van cultuurverandering te denken bij het vernemen van ‘knechtkwaak’. Klagen zit in de natuur van veel mensen. En de natuur laat zich niet veranderen.

Positie bekleden
Toch zijn er organisaties die twijfel opwerpen rond dat in wezen schrale gelijk. Dat zijn de organisaties waar medewerkers echt veel minder morren. Waar ze continu resultaten behalen die boven het gemiddelde liggen. En waar de medewerkers energie krijgen van hun prestaties. De verleiding is er om deze organisaties te beschouwen als uitzonderingen die de regel bevestigen. De gedachte dat het uitzonderingen zijn, geeft rust aan mensen die een bepaalde positie willen bekleden. Als je dan ook nog eens “knechtkwaak” zegt, dan is de positie nog eens extra onderstreept. Wat je daarmee dan waarmaakt van je functie als leider, dat is een ander verhaal.

Of functie waarmaken
En dan is er nog dit: bovengemiddeld presteren heeft per land een verschillende inhoud. Want in het ene Europese land liggen de gemiddelde productiviteitscijfers sowieso veel hoger dan in het andere. Ik vind het interessant om te zien dat in landen met hogere productiviteitscijfers, de leiders ook meer verantwoording plegen af te leggen over hun doen en laten. De aanspreekbaarheid van de managers ligt daar op een hoger niveau dan in de landen waar de managers nog helemaal het baasje zijn. Het is toch boeiend dat in ons land met zijn jaloersmakende productiviteitsscores, de manager maar beter niet hardop “knechtkwaak” kan zeggen. Onze cultuur geeft minder de ruimte aan dat soort Berlusconi’s. En daar varen we wel bij.

Elke dag berichten de media over de kans dat Europa uit elkaar valt. Ik zie het anders. Europa is nog nooit echt één geweest. Er zijn twee verschrikkelijke wereldoorlogen voor nodig geweest om te krijgen wat we nu hebben. En om verder te komen, hebben we nu twee duidelijke en strenge dames nodig.

Toen de euro werd ingevoerd zagen velen dit als het einde van een eenwordingsproces. Nu is het wel duidelijk dat de invoering van de euro het begin was van een proces. Om precies te zijn het proces waarbij een land genoodzaakt is om de overheidsuitgaven in een gezonde verhouding te laten staan tot de overheidsinkomsten. Ditzelfde proces vereist ook dat de schuld van de overheid in een gezonde verhouding staat tot de omvang van het nationale inkomen. Deze twee normen werden door alle Europese deelnemers onderschreven. Inclusief Italië en Griekenland.

Belachelijk idee
Normen zijn nuttig, maar het gaat om waarden en het werkelijk verbonden zijn met die waarden. Dus toen men destijds tevreden constateerde dat de politieke leiding in Italië en Griekenland zich voortaan aan de normen ging houden, had men een ander gesprek moeten voeren met de vraag: ‘Hebben deze personen zich werkelijk verbonden met de waarden en intenties die ten grondslag liggen aan deze normen?’ Het rare is dat elke Italiaan en Griek in die tijd al in lachen zou zijn uitgebarsten bij de gedachte alleen. Politici als categorie staan wat betreft integriteit en het nakomen van afspraken in deze landen lager aangeschreven dan wedkantoren en loterijen. Als je daarmee zaken doet, zo is de redenering in Italië en in Griekenland, dan zal je er zelf wel belang bij hebben als politicus uit een noordelijk euroland.

Italiønen en Griekøn
Het Europa van de normen bestaat al. Het Europa van de waarden moet nog komen. De grote vraag is of het ooit komt. En zo ja, wanneer dan? Ik denk op de dag dat het gedrag van de gemiddelde Italiaanse en Griekse politicus niet veel afwijkt van dat van zijn Zweedse of Deense collega. In Scandinavië bestaat er op politiek niveau in het algemeen een veel hogere mate van verbinding met waarden; de bereidheid om normen serieus te nemen is er ook groter. De Noord-Europese politici zijn dermate  serieus dat veel Italiaanse en Griekse kiezers zich niet tot hen aangetrokken zullen voelen. Het zijn mensen met wie niets te ‘regelen’ valt. Hoe kunnen ze je dan vertegenwoordigen? Ze zijn te consequent, te saai en te streng.

Geen ritueel maar realiteit
De democratie is dus niet het mechanisme waardoor in Italië en Griekenland de zeggenschap verschuift naar politici met een “Scandinavische inborst”. Gelukkig hebben we de eurocrisis! Deze heeft ervoor gezorgd dat beslissingen voor een belangrijk deel niet meer in Rome of Athene genomen, maar in Berlijn en in Washington. Daar zetelen twee duidelijke en strenge dames: bondskanselier Merkel en IMF-voorzitter Lagarde. Heel andere types dan Berlusconi en –ook belangrijk– totaal niet afhankelijk van de kortdurende Italiaanse of Griekse volksgunst. Merkel en Lagarde scheppen de ruimte, die de leiding in Italië en Griekenland nodig heeft om de bevolking een boodschap te brengen en daar ook actie aan te verbinden. Het is even wennen, maar het verband tussen norm, waarde en aanspreekbaarheid is geen ritueel maar een realiteit.

“Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life. Don’t be trapped by dogma — which is living with the results of other people’s thinking. Don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.”

Bij thuiskomst ben ik gaan lezen over en luisteren naar de visionair Jobs. Meer en meer raakte ik geïnspireerd door een man die ik voor zijn overlijden alleen kende van zijn succesvolle oprichting van Apple en de prachtige en innovatieve technologieën als iPod, iPhone, iPad en iTunes. Zaken die een onmisbare plaats innemen in het leven van velen  en het ons mogelijk maken om te communiceren, te werken en te leven zoals we dat anno 2011 willen.

Jobs, een voorbeeld van iemand die altijd zichzelf was. Zijn eigenzinnigheid en eigenheid hielpen hem om een fantastisch bedrijf op te bouwen. Een bedrijf dat in alles zijn persoonlijkheid uitdrukte. Jobs’ fenomenale creatieve genialiteit ging gepaard met een bijna onfeilbare intuïtie voor smaak. En zijn ontwerprichtlijnen en aandacht voor esthetische details zijn legendarisch.

Ik kwam meer indrukwekkende uitspraken tegen, die ik graag deel.

“Je werk zal een flink deel van je leven vullen, en de enige manier om echt tevreden te zijn, is door te doen wat je vindt dat fantastisch werk is. En de enige manier om fantastisch werk te doen, is door te houden van wat je doet. Als je het niet hebt gevonden, blijf dan zoeken.”

“Stay hungry, stay foolish.” Blijf bij je eigen interesses, blijf nieuwsgierig en durf!

 “My favorite things in life don’t cost any money. It’s really clear that the most precious resource we all have is time.”

 “Technology is nothing. What’s important is that you have a faith in people, that they’re basically good and smart, and if you give them tools, they’ll do wonderful things with them.”

Bij het lezen van al deze prachtige uitspraken, vroeg ik me af: hoe is dit voor mij? Wat herken ik in mijzelf, in wat Jobs deed? Wat zou ik nog kunnen doen, wat zou ik graag willen, maar heb ik nog niet gedaan?

Als ik kijk naar mijn lijst van werkgevers van voor 2005, dan zie ik veel verschillende functies bij veel verschillende bedrijven. Was ik een jobhopper? Of was ik onbewust op zoek naar de plek die écht bij mij paste? Eén ding is zeker; met al deze ervaringen heb ik wel de plek kunnen vinden waarvan ik nu weet dat het de juiste is.

Ik heb mijn plek als CiEP Coach gevonden en ik nodig je graag uit tot het bekijken van dit filmpje met daarop de inspirerende speech van Jobs voor studenten van de Stanford University in de VS waarin hij oproept om je hart te volgen, je eigen bestemming te vinden en te blijven zoeken tot je datgene gevonden hebt, wat je echt gelukkig maakt!

Een ondernemer reageert op het onderwerp Angst voor delegeren. Het blijkt voor hem een heel herkenbare angst te zijn. “In het begin had ik vertrouwen in iedereen.” Die fase is hij nu voorbij. Maar naar welke fase is hij nu op weg?

Gevraagd naar zijn visie op uitbesteden en delegeren, blijkt er een gevoelige snaar te zijn geraakt. “Wie je ook in dienst neemt of inhuurt, het is nooit goed… Mijn ervaring is dat er vaak dingen fout gaan. Ik mis bij veel dienstverleners integriteit en professionaliteit.” Het blijkt dat de man in kwestie net zijn derde accountant de deur heeft moeten wijzen. In vijf jaar tijd. Ook is hij al twee maal van incassobureau veranderd. De man beschrijft zichzelf als een perfectionist. Maar hij ziet zich niet als een geïsoleerd mens. Integendeel, van andere ondernemers hoort hij precies hetzelfde. “Het is steeds weer zoeken naar mensen die het wél goed doen.”

Mensen blijven mensen
Tja, mensen die het wél goed doen. Nog steeds leeft bij veel directeuren en managers het idee dat de oplossing tegen fouten schuilt in het vervangen van mensen. Foutenmaker eruit en dan de niet-foutenmaker erin. Daarna komt alles goed. Het uitbestede of gedelegeerde werk is in veilige handen. Voor eeuwig. Totdat de niet-foutenmaker een mens blijkt te zijn en –heel gek– toch fouten maakt. Dan maar weer praten met collega-directeuren en –managers. Of zij nog iemand weten die echt goed is.

Op weg naar een ramp
Ondertussen is de ondernemer in kwestie een voorbeeld van werklust. Hij werkt 7 dagen per week, van opstaan tot slapen gaan. En dat al 5 jaar achter elkaar. Hij voorkomt zo vele fouten. Van de andere kant is er een reële kans dat hij op deze manier bezig is met de fout van zijn leven. Want een dergelijk werkregime klinkt als het standaardrecept voor een burn-out. Erg genoeg op zich; en helemaal een ramp als je medewerkers nooit zoveel verantwoordelijkheden hebben gedragen, dat ze je enige tijd zouden kunnen vervangen.

Duurzame beloning
Ik wens deze man toe, dat zijn collega-ondernemers zijn vraag naar kwaliteitspersoneel herformuleren: “Zeg, weet jij hoe je een organisatie zo moet inrichten dat mensen een niet te onderdrukken neiging krijgen om telkens te zorgen voor resultaten, waar iedereen blij mee is?” Ja, die vraag is wat ingewikkelder. En de boel valt niet meer te regelen met een ontslag- en een sollicitatiegesprek. Maar de uiteindelijke beloning liegt er niet om. Een duurzaam goed functionerend bedrijf. En zondags uitslapen.

Maar liefst 63% van de jongeren vindt zichzelf een goed leider. En niet minder dan 78% van de directeuren uit het bedrijfsleven vindt dat jongeren verwend zijn. Kortom, het ziet er naar uit dat we een groot probleem hebben met de aankomende generatie jonge werknemers.

‘Zelfoverschatting is risico jongeren’, kopte het NRC van woensdag 15 juni. Een volle pagina gewijd aan de bevindingen van de onderzoekers Spangenberg en Lampert (Motivaction) met betrekking tot de generatie geboren tussen 1986 en 1995. Je wordt er niet vrolijk van als je het leest. Dit zijn de mensen die de arbeidsmarkt nodig heeft. Maar in je organisatie wil je ze niet een-twee-drie hebben: weinig solidariteit met andere werknemers, zelfoverschatting, nauwelijks sturing gewend van opvoeders of school, snel gefrustreerd, materialistisch en een narcistisch zelfbeeld.

Interesse in wat werkt
Zo kan ik nog wel even doorgaan met het overnemen van veroordelende termen. Maar dat biedt –zoals wel vaker bij veroordelen– geen zicht op een oplossing. Die jongeren dus. Daarvan kent u er ook een stel. En de kans is levensgroot dat u heeft ervaren dat ze wel degelijk geïnteresseerd zijn in wat wel werkt en wat niet werkt. Ook jongeren die van huis en school uit minder gewend zijn aan structuur zijn daarin geïnteresseerd. Het gaat er dus om dat jongeren van het type BV IK op een efficiënte wijze bekend worden gemaakt met de voordelen van structuur.
De vraag is vervolgens hoe jongeren van de generatie grenzeloos het best kunnen ervaren dat structuur juist datgene geeft waar ze zo aan hechten, namelijk vrijheid en erkenning.

Stevige basis verschaffen
Mijn gedachten gaan uit naar een coachingprogramma dat uitgaat van gedragspatronen die mensen, in dit geval jonge mensen, geneigd zijn te volgen. Een programma dat consequent confronteert met de nadelen en voordelen van het vertoond gedrag; daarbij voorzien is van een systeem voor certificatie en borging. Die laatste twee – certificatie en borging – zijn cruciaal. Ouders en school hebben deze jongeren jarenlang zo losgelaten dat ze gingen zweven. Het wordt tijd dat ze nu een stevige basis krijgen. Bij elk mens is dat een voorwaarde voor groei.