Plannen. Een van de meest waardevolle principes van CiEP. Eén uur per week, meer hoeft niet. Dit is 2,5% van een voltijds werkweek. Wat maakt dit ene uurtje nu zo belangrijk?

Drie redenen.

Een moment voor jezelf
Deur dicht en muziekje aan. Even geen mail verwerken, telefoontjes afhandelen of taken uitvoeren. Even een moment om los te komen van de dagelijkse zaken. Dit geeft weer energie, rust en de broodnodige brandstof om weer door te kunnen.

Een moment van zelfreflectie
Wat werkte deze week goed? Hoe komt dat? Wat deed ik wel of niet?

Maar ook, wat werkte er juist niet? Wat had ik mij voorgenomen te doen, maar niet gedaan? Heb ik ‘ja’ gezegd waar ik beter ‘nee’ had kunnen zeggen? Of had ik beter meer tijd kunnen vragen nu ik merk dat het veel meer werk is dan toen ik ja zei? Neem contact op met degene die het betreft en bespreek dit.

Een praktisch bijstuur moment
Een kwartiertje, meer heb je hier niet voor nodig. Zorg dat je werkplek, werkvoorraad, inbox, agenda en takenlijst schoon, actueel en bij zijn. Herplan wat nog niet is gedaan. Heb je ook ruimte voor ad hoc ingepland? En ook rekening gehouden met reistijd, voorbereiden vergaderingen en verwerken van acties voortkomend uit vergaderingen?

Al met al kun je dit uur best heel waardevol noemen. Waarom komen we er dan vaak niet aan toe, gunnen we onszelf dat niet?

Ik sta niet zo makkelijk stil, net als veel mensen. Ik spreek uit ervaring, ik doe liever iets. Nog even iets afmaken, kletsen met een collega of een klus doen die je te optimistisch had ingepland.

Alsof dat ene uurtje het verschil zal maken!
Vergelijk het met mensen die niet lunchen, maar doorwerken tijdens de lunch en daarmee geloven dat ze productiever zijn. Terwijl echt bewezen is dat een pauze juist zorgt voor een productievere middag. Zo lijkt het ook met dit wekelijkse reflectie en planningsuurtje.

Sommigen doen het moment maar half, alleen het praktische deel van herplannen. Zo wordt het al snel alleen een bijstuur moment, nog een actie op je actielijst.

Natuurlijk is het bijsturen heel waardevol. Je stuurt in ieder geval. Dit zorgt dat je niets vergeet en je systeem op orde en actueel is. Je hebt en houdt overzicht.

Maar je verliest ook een ander deel. Het deel waarin je effectiever en bewuster kan worden. Het leermoment, het denkmoment, het evenstilstaanmoment.

Als je dus gaat plannen, zou ik zeggen: Plan-Het-Nu, gewoon een moment voor jezelf!

Twee maanden geleden kwam mijn dochter thuis van school met de opdracht een schrijfplan te maken voor haar werkstuk. Mijn eerste reactie was: “Wat overdreven, ze is pas 10 jaar”….

In dit plan moest ze opnemen over welk onderwerp ze wilde schrijven, welke bronnen ze gebruikte, waar ze deze vandaan haalde, hoeveel tijd ze besteedde aan het opzoeken van de bronnen en wanneer ze aan de hoofdstukken werkte. Het plan eindigde met de datum waarop het werkstuk moet worden ingeleverd: 18 april.

Directe actie
Wat werd ik weer geconfronteerd met mijn eigen werkgewoonte. In mijn automatische piloot zou ik gewoon beginnen. Het gevolg hiervan is dat ik vaak wel 5 x opnieuw begin. Ik kies van te voren niet waar ik over wil schrijven en hoe dat eruit gaat zien. 

Het schrijfplan was vlot klaar. Even naar de bibliotheek, surfen op internet en de bronnen bij haar onderwerp “de puberteit” waren bekend. Ze maakte een hoofdstukindeling en besloot elke week een hoofdstuk te schrijven. De juf had ook nog een paar andere vragen: Lees je eerst je bronnen helemaal door? Of ga je direct typen?

Mijn dochter lijkt nogal op mij, ze is dus ook een behoorlijke doener (het liefst directe actie!). De bronnen helemaal doorlezen gebeurde niet en op de vraag of ze direct gaat typen is het antwoord voor de hand liggend: ja.

Moeder en dochter samen
Het schrijfplan bleek een geweldige richtlijn voor haar om zich wekelijks te richten aan een hoofdstuk. Echter zag je in de praktijk bij haar hetzelfde gebeuren als bij mij wanneer ik niet bewust aan de slag ga.
Ze strandde omdat ze begon te typen, zodra een gedeelte van haar bron had gelezen. In de eerste 2 weken kregen we dan ook ruzie. Zij overschreef de tekst, maar dan zonder moeilijke woorden. Ook verwierp zij alles wat ik aandroeg (ik bemoeide me te veel). Samenwerken tussen moeder en dochter is ook nog een hele kunst!

 Stress!
In de 3^e week gingen we anders aan de slag. Ik was mij bewust van mijn aandeel in de strijd en had geleerd van de 2 weken daarvoor. We maakten afspraken over de aanpak. Waar hielp ik haar wel/ niet bij en hoeveel tijd werkt ze dagelijks aan haar werkstuk. Aan het einde was er toch nog wat stress omdat de spelfouten er nog uit moesten, plaatjes erbij, paginanummers, etc. En dat allemaal op de laatste dag….
Maar op 18 april was haar werkstuk helemaal klaar. Het vergde behoorlijke discipline. En ze heeft het super gedaan.

Kies een ander pad
Het proces dat ik bij mijn dochter zag gebeuren en waar we samen in terechtkwamen, is mij zo bekend. In mijn werk als CiEP-coach kom ik dit regelmatig tegen bij mensen. We maken allemaal van dit soort dingen mee. De kunst zit er voor mij in om je bewust te maken van het proces waar je in zit. Zodat je kunt stoppen en een ander pad kiezen.

Het schrijfplan dat mijn dochter maakte, heeft veel weg van de werkwijze van CiEP. Het inspireerde mij ontzettend om te zien én ervaren wat het effect is als je bewust een proces doorloopt.
En kiest voor wat je wilt doen en wanneer.

Vorige maand haalde de Universiteit van Groningen het nieuws met het wetenschappelijk bewijs dat de menselijke hersenen totaal niet geschikt zijn om te multitasken. Maar dat wisten we toch al jaren? Ja, eigenlijk al vanaf de dag dat een trendgoeroe uit zijn hippe duim zoog dat jongeren met succes 10 dingen tegelijk konden doen.

En andere goeroes zeiden dat na. Jongerendeskundigen wisten het ook: de jeugd kon iets wat hun ouders helemaal niet konden. Als ik er zo achteraf over nadenk, hadden de tegengeluiden destijds wel wat sterker mogen zijn. Kritischer. “O ja, heeft de evolutie een kwantumsprong gemaakt? Hebben kinderen ineens heel andere hersenen dan hun vader of moeder?”

Van deze planeet
Langer nog dan het sprookje van de multitaskende jongere duurde het geloof in de multitaskende vrouw. Mannen konden sowieso niet multitasken en veel mannen wisten niet hoe gauw ze dat moesten toegeven. Maar vrouwen konden/moesten het wel, die hadden namelijk een geheel ander brein. Wat heeft de opiniemakers belet om deze ballon niet eerder door te prikken? Compenserende overschatting van de vrouwelijke hersenen, na zoveel eeuwen van onderschatting? Een staaltje van misplaatste politieke correctheid uit Amerika, het land waar de multitask-mythe vandaan komt?

Connected
Tja, het patroon zie je wel vaker: er wordt een trend gesignaleerd in Amerika. De trend wordt een onweersproken hype. Deze waait over naar Nederland. Niet lang bereiken ons daarna vanuit de VS de eerste berichten: ga niet met deze trend mee, want er zijn nadelen. Maar nee, deze berichten worden genegeerd. Ook wij moeten er eerst instinken, voordat we wijzer worden. Misschien gaat het ook zo bij dit actuele fenomeen op de Amerikaanse werkvloer: headsets. Koptelefoons/microfoons zijn zulke handige dingen, dat een aanzienlijke groep kantoormedewerkers ze praktisch niet meer afzet. De hele dag door staat bij deze medewerkers een Skype- of Google Chat-kanaal open. Ze zijn letterlijk connected. De vraag is alleen met wie ze verbonden zijn.

Addicts missen iets
De headset-dragers zijn disproportioneel verbonden met mensen buiten de werkvloer. Ze zijn o zo bang dat ze iets missen. Nou, ze missen inderdaad iets. Onder andere, dat een collega verderop iets vraagt, waarop zij snel antwoord hadden kunnen geven. Of dat er iets gezegd wordt, dat hen op een goed idee had kunnen brengen. Hun collega’s staan achter in de aandachtrij, de skypende en chattende vrienden/familie komen eerst. De head set addicts maken geen volwaardig deel uit van het team. “Nee, maar ik doe mijn werk net zo goed,” luidt het antwoord van de headphone addicts. Och werkelijk? Is er dan weer een evolutionaire kwantumsprong gaande onder de jonge schedeldaken? De trend van continu je koptelefoon ophouden, die kunnen we maar beter meteen overslaan in Nederland. Dat leert ons de wijsheid uit Groningen.

Dit herkent bijna niemand. Goede voornemens daarentegen wel. “Morgen ga ik bellen” of “morgen ga ik echt beginnen aan die lastige klus!”. De dag erna doe je echter van alles behalve die lastige klus en het plegen van dat telefoontje.

Wat is dat toch met ons mensen? We nemen ons iets voor en komen vervolgens met tal van goed onderbouwde redenen om het niet te doen. We rechtvaardigen ons gedrag en gaan daarna met een onvoldaan gevoel naar huis. Die klus en dat telefoontje achter ons aan slepend om de volgende dag al dan niet weer opnieuw te beginnen. We belemmeren onze eigen voldoening, want de voldoening, die zit hem nu juist in de actie, in het doen!

Redenmachine, gelijkmachine en angstvloeistof
Hoe sterker we zijn in het niet doen wat er moet gebeuren, hoe meer we de “redenmachine” voeden. Die “redenmachine” werkt nauw samen met de “gelijkmachine”; biturbo.

De “gelijkmachine” draait op “angstbrandstof”. Angst om het niet goed genoeg te doen, angst om niet aardig gevonden te worden, angst om afgewezen te worden, noem maar op. Deze brandstof voedt de redenmachine. Deze draait op volle toeren en voorziet ons van meerdere legitieme redenen om iets (nog) niet te doen. Een ingenieus mechanisme, dat wel! De vraag is of het energie oplevert….NEE dus.

Het lekt energie met alle gevolgen van dien. Niet voldaan naar huis, niet voldaan de vergadering verlaten of niet voldaan een gesprek beëindigen. Vaak trekken wij ook anderen mee om zo onze “gelijkmachine” zo lang mogelijk van brandstof te voorzien.

De “gelijkmachine” gaat mee naar huis. Je ergert je aan de schoenen van je kinderen die weer overal staan. Staan die er niet, dan zoek je wel een andere aanleiding om bij te tanken. Zo kun je op vrijdagavond tussen 6 en kwart over 6 je weekend vergallen.

Energielek
Helaas is er geen machine die meet hoeveel energieverlies dit oplevert. Of hoeveel voldoening het oplevert bij het op gang brengen van wat er te doen is. Maar we voelen het allemaal. Actie is de brandstof voor voldoening. Dus kun je over je belemmeringen heen te denken en toch de actie uitvoeren die nodig is om voldoening te halen?

Gewoon doen
En hoe doe je dat, over je belemmeringen heen denken? Dit alles begint bij bewustwording. Of beter gezegd, bewustzijn. Je er bewust van zijn wanneer je ingenieuze mechanisme begint te draaien. Vervolgens zijn er maar twee woorden onmisbaar, GEWOON DOEN. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Je zult merken dat het makkelijker wordt naarmate je het vaker doet.

Waarom?
Omdat achter gewoon doen het vervullen van waarden zit en dat is pure zuivere brandstof. Brandstof waarmee we gelukkig oud worden, thuis én op het werk.

Klaas werkt als ploegbaas bij een fabriek. Op het moment dat ik hem leerde kennen als deelnemer in de CiEP-training, was hij een jaar in deze functie bij het bedrijf. Na zo’n 25 jaar werken in een vorige functie was “zijn” bedrijf overgenomen door het grote concern. De overgang had veel onrust met zich meegebracht. De nieuwe cultuur was top-down  en uitermate resultaatgericht. Het belang van de klant was ten aller tijden prioriteit nummer 1. Ook als dat betekende dat men procedures moest overslaan of druk moest uitoefenen op mensen.

Klaas, die van huis uit een zeer loyaal medewerker is, met respect voor gezag en een gezonde dosis opofferingsgezindheid, kwam als ploegbaas in dit nieuwe concern niet uit de verf.

Het gaat mis
Zijn automatische piloot om alles meteen af te handelen, maakte dat hij zich opsloot in zijn kantoortje. Hij was hele dag alleen bezig met het invoeren van bestellingen en verwerken van gegevens. Tegelijkertijd werden vastgestelde productietijden door het hoger management niet gerespecteerd, om zo klanten te vriend te houden. Klaas kwam door dit alles aan zijn taak als ploegbaas niet meer toe. Dit had enorme gevolgen voor de gehele productieafdeling.

De ploeg ging zijn eigen gang. In geval van problemen schakelden zij- vaak ten onrechte –  zelf de onderhoudsafdeling in. Er was geen leiderschap binnen de groep en de kwaliteit van de productie liet te wensen over. Er werden veel fouten gemaakt, die naderhand weer moesten worden opgelost, hetgeen veel tijd kostte.

Klaas kiest voor verandering
Tijdens de CiEP-training heeft Klaas zijn werksysteem opnieuw vormgegeven volgens de CiEP-principes. Dit gaf hem direct meer overzicht op zijn werkvoorraad. Door een dagritme te creëren met behulp van de agenda, leerde Klaas langzaam maar zeker zijn werkvoorraad te beheren en kwam er ruimte voor diepere reflectie en keuzes.

Klaas heeft een aantal fundamentele keuzes gemaakt: de afgesproken minimum productietijd is leidend en niet alle bestellingen moeten altijd meteen af. Wat er na 12 uur binnenkwam was voor de volgende dag. Hierdoor kwam hij in een conflictsituatie met zijn manager. Dit was lastig, aangezien Klaas van nature niet geneigd is het gesprek aan te gaan met een superieur. Vooral als die superieur hem nooit eens een schouderklopje geeft.

Tijdens een zeer openhartig coachingsgesprek realiseerde Klaas zich hoezeer deze “karaktertrek” hem in de weg zat om zijn leiderschap ten volle te nemen.

Toen ik op de vierde dag van de training het kantoortje van Klaas binnenkwam, zat daar een ander mens. Klaas keek opgewekt en stralend uit z’n ogen, hij zat rechtop en begroette me met kracht en overtuiging in “zijn” domein. Hoe anders was dit vergeleken bij de teruggetrokken, angstige man, die ik een aantal maanden eerder had ontmoet.

Koffie met de mannen
Enthousiast vertelde hij me dat hij een paar beslissingen had genomen die zijn leven nogal veranderd hadden:
1. Hij accepteerde geen onredelijke druk meer van bovenaf. En tot zijn grote verbazing werd dat geaccepteerd zonder discussie.
2. Elke ochtend nam hij voortaan een uurtje om samen met de mannen koffie te drinken en bij te praten. In het begin was er wantrouwen geweest. Maar Klaas had doorgezet en hij had ervaren dat de ploeg hem langzaam maar zeker opnamen. Voortaan kwamen ze sneller langs om zaken bij hem te melden. Hij kon voortaan ’s ochtends al anticiperen op mogelijke knelpunten in de productie.

Voorheen ging hij elke dag met stress in zijn lijf naar huis. Dat was nu afgelopen. Hij voelde zich prima, was aan het sporten en wist één ding heel zeker: werk is werk en wat hij zijn gezin het afgelopen jaar had aangedaan, dat gaat NOOIT meer gebeuren!

“Een hele goeie morgen, dame. Welkom!” Met een vrolijke armzwaai wuift de man me door het poortje van het stationstoilet naar binnen. Verrast groet ik terug. Verder lopend hoor ik dat hij iedere bezoeker met hoge nood, voorziet van een persoonlijke begroeting. Op deze plek ervaar ik een mate van klantgerichtheid en leiderschap, die menig directeur wenst voor zijn organisatie en medewerkers.

Zijn hele doen en laten ademt echtheid. Zijn “dame, mejuffrouw, heer, lieverd, dear sir” en andere benamingen voor de toiletbezoeker stromen als een rivier uit zijn mond. Ze laten zelfs de meest gehaaste zakenman glimlachen.

Gastheer van het toilet
De man bestiert deze ruimte met toiletten, wasbakken, afvalbakken en enkele douches alsof hij gastheer van een hotel is. Hij staat voor je klaar. Met een praatje: hij is immers op de hoogte van het laatste nieuws en de weersverwachting. Met een levenswijsheid: hij bespreekt met de vaste klanten-zonder-haast hun laatste beslommeringen. Met praktische tips: hij zet toeristen op het spoor naar hun volgende bestemming.

Hoewel deze man je zijn onverdeelde aandacht lijkt te geven, staan zijn zintuigen wijd open. In alle rust richt hij zich op het comfort van de klant en alles wat daarmee samenhangt. Zo houdt hij de ruimtes schoon. Hij doet dat met plezier, maar wee degene die een papieren handdoekje naast de afvalemmer gooit. “We houden het wel leuk, hè, hier met elkaar? Dat doe ik bij jou ook niet.” Duidelijk, maar geen agressie opwekkend. Hij staat voor zijn zaak.

‘Geen klant de deur uit zonder glimlach’
Zijn houding en gedrag in communicatie spreken me aan, en doen me aan mijn vader denken. Als jongeren hielpen mijn broers en ik onze ouders in hun slagerij. Mijn vader leerde ons de waarde van zijn motto: ‘Geen klant de deur uit zonder glimlach’. Dat was onze eer te na.

In de dagen voor kerst werkten we het klokje rond. We waren moe en verkleumd, hadden lood in onze benen van het staan. Wel hadden we plezier met elkaar en met de klanten. We  waren trots op onze kwaliteit. Daardoor kón de werkdag ook voorbij vliegen.

Zelf verantwoordelijk voor eigen werkplezier
Als je veel tijd van je leven aan werk besteedt, zorg er dan voor dat je die tijd als waardevol ervaart. In de eerste plaats ben je daar zelf verantwoordelijk voor.

Natuurlijk kun je jouw werkplezier ook in de handen van anderen leggen, maar daarmee maak je jezelf van hen afhankelijk. Neem zelf (weer) de regie in handen. Maak bewuste keuzes over hoe je in jouw werk wilt staan.

Leer jezelf beter kennen
Wil je jezelf in werk beter leren kennen, laat een CiEP-Waardenprofiel van jezelf maken. Hierdoor krijg je zicht op jouw persoonlijke waarden in werk en hoe die te benutten. Je begrijpt beter waarom je op een bepaalde manier reageert. Ook leer je wat te doen om andere resultaten te bereiken in bestaande situaties. Dit proces kun je ook samen met collega’s doorlopen.

Rinkelende muntjes
Dagelijks geeft de toiletmeneer (on)bewust uiting aan zijn waarden in werken. In een schone en opgeruimde werkomgeving heeft hij weet van het belang van zelforganisatie en –sturing. Daarbij houdt hij zowel de behoeften van de klant als van zichzelf in de gaten. In zijn glazen ‘hokje’ vind je onder meer een koelkastje, een aangename leunstoel en een tafeltje met puzzel- en leesboekjes.

Hij toont verantwoordelijkheid en leiderschap. Hij doet dat in communicatie met anderen. De toiletbezoekers zijn tevreden over de voorzieningen en zijn service. De beloning: vrolijkheid en rinkelende muntjes op het schoteltje van wit porselein.

Vanzelfsprekende tevredenheid?
Zo bezien kan hij elke dag tevreden en verrijkt met nieuwe belevenissen huiswaarts keren. Vanzelfsprekend? Zeker niet, hij stuurt – bewust of onbewust – op deze resultaten. ‘Een dag niet gelachen, is een dag niet geleefd.’ Nog zo’n levensinstelling die de toiletman en mijn vader, de slager, hoogstwaarschijnlijk delen.

P.s. Meer lezen over inspirerend werken in een openbaar toilet? In Intermediair stond vorig jaar een interview met miljonair en voormalig wc-poetser Kees Zegers.

Hoe moet je omgaan met collega waar je een hekel aan hebt? Totaal niet, zo is de natuurlijke reactie. Maar de natuur is niet altijd de beste raadgever. Bovendien kan de collega regelmatig organisatorisch niet te vermijden zijn. Wat dan? Hieronder staan wat expert-adviezen. Het voordeel ervan: als je ze weet toe te passen kun je toch komen tot een productieve werkrelatie.

 CiEP is een geweldige manier om gezamenlijke werkzaamheden uit te laten monden in een bovengemiddeld resultaat. Maar het is geen instant wondermiddel tegen persoonsgebonden wrijvingen. Dus wat kan je doen als je raakt geïrriteerd door een collega?  Denk niet aan zijn gedrag maar je eigen reactie erop. Dat levert namelijk meer op. Waarom? Omdat je je eigen gedrag wel kunt sturen; dat van die collega minder. Je moet leren af te blijven van de kwaadheidsknop. Inderdaad, dat vraagt wel wat. Om te beginnen het besluit dat hij jou niet meer kwaad krijgt. Die eer komt hem of haar niet toe.

Strooi je ongenoegen niet rond
De mens wil graag bevestigd worden in zijn mening. Helemaal als sociale spanningen een rol spelen. Kies bij voorkeur mensen buiten de organisatie om te vertellen over je persoonlijke ongenoegen. Dat voorkomt dat jij bij collega’s het etiket krijgt van degene die problemen heeft. Zo’n imago kan zich sneller opbouwen dan je denkt. Zo gaat dat met emoties.

“Waarom heb ik een hekel?”
Die vraag kun je jezelf stellen, zodra je de controle hebt over je reacties. Wat precies bevalt je niet aan die collega? Is het echt zijn gedrag? Of is het zijn positie (die jij wilt hebben), misschien een levensstijl die je niet aanspreekt? Of gewoon een associatie met iemand die je niet mag? Onderschat niet hoezeer mensen bereid zijn een hekel te hebben aan iemand, omdat hij anders is. (Hij drinkt nooit eens een biertje. Zij praat zo snel. Hij maakt altijd dezelfde grappen. Zij is ordinair gekleed. Hij heeft altijd hetzelfde op zijn brood. Zij lacht zo hoog.)

 “Ligt het aan mij?”
Het kan geen kwaad om jezelf wijs te maken, dat degene wiens gedrag je irriteert in wezen een goed mens is. Wees ook bereid om te kijken wat je eigen rol is in het irriteerproces. Die bereidheid tot zelfkritiek gaat tegen je gevoel in. Alle reden dus om toch naar je eigen rol te kijken. En wees bedacht op patronen: als je bij elke organisatie een collega tegenkomt waar je een hekel aan hebt, dan zegt niet alleen iets over de slechte wereld waarin je leeft…

Breng meer tijd met de collega door
Méér tijd? Gekker moet het niet worden! Maar echt, een effectieve manier om aversie om te zetten in begrip is gezamenlijk een project aan te pakken. Meer tijd met die verafschuwde collega betekent ook meer kansen op positieve ervaringen. Het scheelt al, wanneer je tot de conclusie komt, dat je niet in zijn of haar schoenen wilt staan. Bijvoorbeeld vanwege zijn situatie thuis, of vanwege de idiote familie waaraan zij ontsnapt blijkt te zijn. Dit alles echter met een grens. Als deze collega dingen doet, die je moreel verwerpelijk vindt, dan is geen contact de enige optie.

Feedback geven?
Zou de irriterende collega ‘s morgens voor de spiegel staan en zeggen: “Zo, en straks ga ik weer lekker irriteren.” Grote kans van niet. En het is ook zeer waarschijnlijk dat de collega helemaal niet weet hoe zij overkomt. Daarom kun je op een tactisch moment het irritante gedrag benoemen en vertellen wat de uitwerking is. Zorg dat je praat over iets wat de ander ook anders kan doen. Wees daarbij bereid om iets terug te horen over je eigen gedrag. Twijfel je eraan dat dit goed gaat? Doe het dan niet.

Als door de bliksem getroffen komt het binnen…niet het vallen is falen, maar het weigeren op te staan. Het is de verlammende betekenis, die wij volwassenen geven aan het woord falen, dat maakt dat wij stoppen. Ik kijk naar mijn tien maanden oude dochtertje die keer op keer weer opkrabbelt, nadat ze voor de zoveelste keer achterover kukelt tijdens haar ontelbare pogingen om te gaan staan. Ik kijk hoe zij telkens weer, met alles wat ze in zich heeft en een even blij gezichtje, opnieuw begint, net zolang tot het is gelukt. Ze staat….ik zie haar stralen…ik ben zó trots. Op hetzelfde moment realiseer ik mij dat wanneer zij ‘onze betekenis’ aan het woord falen zou geven, met de daarbij behorende gevoelens, zij waarschijnlijk voor de rest van haar leven op haar rug zou liggen.

Angst voor mislukking
De meesten van ons boven de 2 jaar oud, mits lichamelijk en geestelijk gezond, lopen zonder enige moeite op twee benen, wat betekent dat wij allemaal als kind ongekende doorzetters waren en uitermate succesvol. Tegenwoordig lijken wij er massaal voor te kiezen om vooral elk risico te vermijden, dat ervoor zou kunnen zorgen dat we falen. We bereiden ons goed voor, plannen alles van a tot z en als we ook maar enigszins het idee hebben dat het fout zou kunnen gaan, dan beginnen we er al niet eens aan. En deze angst voor mislukking is veelal de realiteit die ons ervan weerhoudt om uitermate succesvol te zijn.

Het ‘denkvirus’
Waar is het misgegaan? En dan popt hij weer op, de tekst, die ik jaren geleden ergens op een toilet heb gelezen, die luidt: “ik denk dus ik ben in de war”.
Wij zijn betekenisgevende wezens en wanneer we onze (negatieve) gedachten koppelen aan onze identiteit, zijn we verloren. Met andere woorden “wij zijn dan onze gedachten in plaats van dat we ze hebben”. De gevoelens die hiermee gepaard gaan, zijn vaak pijnlijk en wij doen er alles aan om deze te vermijden.
Mijn dochterje van tien maanden is gelukkig nog niet in de war, zij denkt niet als ze valt “het is mislukt, ooh ik ben een mislukkeling” of  “ik heb gefaald dus ik ben niet goed genoeg”. De schrik slaat even toe als ik me realiseer dat het niet lang meer zal duren, voordat ook zij gesmet zal worden met het ‘denkvirus’.

Categorie: briljant, nooit begonnen
Ook ik ben besmet het virus. Ik vertoon, ook al ben ik redelijk succevol, zo nu en dan gedrag, waarbij ik het risico op pijnlijke gevoelens, veroorzaakt door de betekenis die ik geef het woord falen, vermijd. Zo loop ik al een tijdje met de wens rond om een boek te schrijven. Op momenten ben ik hierdoor heel erg geïnspireerd en dan ook laaiend enthousiast. Maar naarmate ik hier serieuzer over ga nadenken, verschijnt er steeds weer dat wolkje met tekst als “zo interessant is het nu ook weer niet”, “daar zijn al genoeg boeken over geschreven”, “daar zit vast niemand op te wachten, kan ik dat wel” – resultaat: inspiratie om zeep geholpen door wolkje. In dit specifieke geval behoor ik tot de categorie briljant, nooit begonnen.

De waarde van mislukkingen
Als CiEP-coach word ik bijna dagelijks geconfronteerd met de gevolgen, die de angst om fouten te maken met zich meebrengt. De impact die dit heeft op de gemoedstoestand, het werkplezier en -sfeer, de ontwikkeling, alsmede het succes en kwaliteit van mens en organisatie, is enorm. Wij leven op dit moment in een maatschappij waarin de afrekencultuur hoogtij viert en waarin de onschatbare waarde van mislukkingen en het maken van fouten in mijn beleving totaal over het hoofd wordt gezien.

Instituut voor Briljante Mislukkingen
Op zoek naar herkenning valt mijn oog op de tekst ‘Briljant mislukt en toch geslaagd!’ Dialogues House (initiatief van ABN AMRO) heeft een fantastisch project gelanceerd genaamd het Instituut voor Briljante mislukkingen. Paul Iske heeft het instituut opgericht met als drijfveer: het bevorderen van een klimaatverandering ten aanzien van mislukkingen. Zonder mislukkingen geen vooruitgang of zoals ze het bij het Dialogues House formuleren: Failure is an option.
Paul Iske :” De geschiedenis bewijst keer op keer dat uiterst waardevolle ervaring eerder uit mislukkingen dan uit successen voortkomt: fouten maken MOET! Veel mensen kiezen voor risicomijdend gedrag, omdat ze de kans op negatieve gevolgen van een mislukking hoger inschatten dan de beloning bij succes. Toch valt het belang van experimenteren en risico nemen, misschien wel juist in deze turbulente economische tijden, niet te onderschatten. Anders wordt het middelmatigheid troef!”

Ik geloof dat wanneer wij fouten mogen en durven maken, wij hierdoor veel beter in staat zijn ons potentieel optimaal te benutten en hierdoor onze talenten verder kunnen ontwikkelen. Dit betekent de weg naar een succesvol en vervuld leven. Dus: Laten wij zijn als kinderen voor wie falen niet bestaat. Mislukking is slechts uitstel tot succes!

Door: Anita van Hooijdonk, CiEP-coach

Wat hebben een Argentijnse tangopaar, een vlucht vogels in V-formatie, een mast zendapparatuur van meerdere mobiele serviceproviders en een ziekenhuis met elkaar gemeen?  

Het zijn allemaal voorbeelden van een geheel dat meer is dan de som der delen. De bewegingen van een man en een vrouw smelten  samen tot een unieke dans waarbij leiden en volgen in elkaar overvloeien; een groep vogels verenigt zich in een speficieke formatie en kan zo met elkaar de lange en gevaarlijke tocht naar het zuiden afleggen, die het individu alleen niet kan volbrengen; het gezamenlijk  gebruik van een hoge mast (schaars en kostbaar door de benodigde vergunningen) levert concurrerende telecomaanbieders niet alleen kostenvoordelen op, die zij vervolgens kunnen doorberekenen aan hun klanten, maar bovendien ook milieuwinst.  Medische specialisten, al zijn ze nog zo deskundig, kunnen in hun eentje niet de operaties uitvoeren en alle andere zorg bieden waar complexe gezondheidsproblemen om vragen. Dit alles heet met een deftig woord “synergie”, van het Griekse synergia dat samenwerking betekent.

Wat is eigenlijk de waarde van synergie?
De mens als individu is nu eenmaal beperkt in wat hij kan bedenken en uitvoeren. Alternatieven en oplossingen die de persoonlijke  capaciteiten en belangen overstijgen zijn een must-have bij complexe problemen,  grote en riskante ondernemingen en eenmalige projecten waarvoor nog geen aanpak voorhanden is. Maar zelfs als mensen hun kennis en ervaring bundelen in een groep of organisatie  wil dat niet zeggen dat er automatisch synergie uitrolt.  Dat vraagt om een bewuste keuze.

Wat zegt Stephen Covey over creatieve samenwerking?
Een van de denkers over synergie is Stephen Covey, auteur van The 7 Habits of Highly Effective People  en First Things First (met het bekende strategiekwadrant).  In  “Het 3^e alternatief; Het principe van creatieve samenwerking” stelt Covey het paradigma  “Ik zoek je op”  voor in plaats van het paradigma  “Ik verdedig mezelf tegen jou”. Jezelf zien én de ander zien als een Persoon (en niet als een Het of als een Ding), en de ander bewust opzoeken  met de intentie om synergie te creëren. Andere standpunten dan die van jezelf zijn niet alleen wenselijk, maar zelfs onontbeerlijk. Als je empathisch luistert (DOEN) zodat je echt begrijpt hoe de ander de dingen ZIET, KRIJG je een veelomvattender beeld van het probleem dat een betere oplossing mogelijk maakt.

Wat werkt om synergie te creëren?
Synergie heeft niet alleen een “probleemoplossende” waarde. Het is ook een waarde die mensen motiveert in hun werk  (zoals blijkt uit het waardenprofiel gebaseerd op de theorie van Clare Graves). Voor mij persoonlijk  is dat in hoge mate het geval. Je zou verwachten  dat synergie bij uitstek een wij-profiel is, want synergie doe je per definitie samen.  En toch kan ik vanuit mijn persoonlijk leiderschap de ander opzoeken met de intentie om synergie te creëren.  Mijn uitnodiging aan jou is dan: Ben je bereid om te gaan voor een alternatief dat beter is dan alles wat we tot nu toe afzonderlijk hebben bedacht? Als dat lukt is een sfeer van inspiratie en opwinding voelbaar en ontstaat er een oplossing die meetbaar werkt voor alle betrokkenen en vaak ook zichtbaar is daarbuiten.  It takes two to tango, but only one to start.

Rondom het begrip Verbindend Leiderschap zijn verbazende bijgeluiden te horen. Het probleem zit in de invulling van het element verbinden. Sommigen denken dat verbinden het tegenovergestelde is van eisen durven stellen. Volstrekte nonsens! Juist de leider die verbindt, kan veel eisen stellen. En juist vanwege de verbinding die medewerkers ervaren, wordt voldaan aan de eisen.

“Ik geloof niet zo in autoritair leiderschap, ik ben meer een verbindende leider.” Als ik iemand dat hoor beweren, dan is mijn eerste gedachte: “Jij bent geen leider. En je hebt een woord opgevangen om dat gebrek aan leiderschap te camoufleren met een hedendaags sausje.” Leiderschap is in Nederland een lastig onderwerp. Dat hoor je ook regelmatig van buitenlanders die hier met plezier werken. Er deugt van alles aan de Nederlandse werknemers, maar: “Jullie willen altijd overal over praten. Iedereen moet zijn zegje doen en het ermee eens zijn.”

Keuzen maken
Volgens deze geïnformeerde buitenlanders is in Polderland de anti-autoritaire cultuur doorgeschoten. Maar is het dan zo verkeerd om overal over te willen praten? Zeker niet. Tenminste als de discussie niet telkens heropend wordt, nadat er een besluit is genomen. Doen we er dan verkeerd aan om als leiders te luisteren op alle niveaus? Zeker niet. Mensen willen gehoord worden. En om je ergens aan te kunnen en willen verbinden, is dat zelfs een cruciale stap in het proces van verbinden. Alleen dat andere Nederlandse fenomeen –dat iedereen het er mee eens moet zijn– daar mogen we wel eens mee ophouden. Om te beginnen moeten mensen in leidende posities afscheid nemen van de hyperdemocratie. Wie zijn leiderschap waarmaakt, maakt keuzen. Dit wel, dat niet. Jouw idee wel, jouw visie niet.

Consensus is irrelevant
Wie niet wil kiezen na geluisterd te hebben, kan beter enquêteur worden in plaats van leider te blijven. Zo’n iemand heeft niet een anti-autoritaire leiderschapsstijl, nee zo’n iemand mist autoriteit; begrijpt niet wat leiderschap is. En die begrijpt ook niet wat verbinden is. Want verbinden gaat niet over consensus. Verbinden gaat over het bewerkstelligen van consistent gedrag en consistente communicatie, nadat een keuze is gemaakt. Denk aan twee medewerkers, de heren Bakker en Visser. Bakker zegt: “Dit ziet het management goed, zo gaan we het doen.” En Visser zegt: Ik heb mijn twijfels, maar zo is het wel afgesproken. Dus zo gaat het gebeuren.” Wie van de twee is nu verbonden met de uitgezette koers? Bakker of Visser?

Het gaat om commitment
Zowel Bakker als Visser zijn verbonden. Visser misschien nog wel meer dan Bakker, want Visser is gehoord in zijn twijfels en heeft zich ondanks die twijfels verbonden met het besluit. Nogmaals, consensus speelt geen rol. Mensen hoeven het niet overal mee eens te zijn, maar ze willen wel gehoord zijn en ze willen wel dat hun argumenten serieus worden genomen. Mensen hebben dat nodig om zich ergens aan te kunnen verbinden. Zodat er commitment ontstaat. Toewijding in goed Nederlands. Toewijding is de situatie waarin medewerkers, met zowel hun hoofd als hun hart, een werkelijke keuze hebben gemaakt voor datgene wat is afgesproken. Zelfs al waren ze het eerder niet mee eens. Deze toewijding bereik je als leider niet door autoritair op te treden. Managers in de landen waar leiderschap makkelijker wordt geaccepteerd, denken soms van wel. Maar in veel van deze landen zijn ze zeker niet beter georganiseerd dan hier, dus zo effectief kan de autoritaire opstelling niet zijn. Hoe dan ook: toewijding onder medewerkers moet je als leider verdienen. Onder andere door die dingen te doen die je zelf ook niet zo leuk vindt. Bijvoorbeeld het consequent zelf opvolgen en uitdragen van de gemaakte afspraken. Wil je veel eisen? Verbind! Wil je verbinden? Eis veel van jezelf.